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Salariés "on the Bench", salariés sans mission...

Dernière mise à jour : févr. 15

Dans les couloirs des entreprises du consulting et de l’IT, il est de plus en plus fréquent d'entendre les salariés utiliser l’expression “to be on the Bench”, traduction française littérale « d’être sur le banc ». Cette expression quasi-métaphorique est utilisée pour qualifier un employé qui ne travaille sur aucun projet et qui attend d’être positionné sur de nouvelles missions (Healthcare IS, 21 juillet 2015 ; Urban Dictionnary, no data).


La forte utilisation de cette expression interroge sur les réalités du phénomène. En effet, elle illustre les conséquences de la précarisation du monde du travail (Artus & Virard, 2018). La contractualisation et les conditions de travail ont évolué: le travail n'est plus gage de stabilité, il est flexible. Cette flexibilité du travail est l'un des moyens d'adaptation d'une entreprise aux exigences de l'environnement.


Quelques points sur la notion de "flexibilité du travail", pour comprendre la problématique du "Bench"...


Pour mieux comprendre la notion de la "flexibilité du travail", prenons un exemple: l'entreprise A déploie un produit P.

P est un investissement central de la stratégie commerciale de l'entreprise A. Celle-ci espère atteindre les objectifs de recettes. En milieu d'année, les principaux concurrents de l'entreprise A déploient également un produit similaire au produit P. Ainsi, le stock du produit P ne s'épuise pas facilement : certains clients estiment que le prix du produit P est trop élevé. Face à ces "perturbations" de l'environnement, l'entreprise A doit réagir rapidement et efficacement pour adapter son offre. Pour ce faire, elle peut décider de recourir à des "pratiques de travail flexible".


Admettons que l'entreprise A continue à investir sur son produit P. Elle considérerait prioritaire l'amélioration et le développement de P. Ainsi, elle pourrait estimer avoir besoin de profils ingénieurs et/ou de marketing.


Pour pallier ce besoin, l'entreprise A pourrait procéder à différentes approches de flexibilité du travail :

  • Elle peut choisir de faire appel à des ingénieurs en externe (e.g. CDD, contrats intérimaires) ou à des entreprises spécialisées (sous-traitantes).

  • Elle peut également choisir de faire varier le temps de travail de certains salariés ingénieurs, sur cette nouvelle mission.

  • Elle peut enfin susciter chez le salarié le désir de changer de poste et/ou "d'ajouter des nouvelles missions" à son poste, sans coût financier supplémentaire.

Cette illustration expose une nouvelle manière de considérer l'emploi et le travail en entreprise, par le postulat de la flexibilité. Rattrapée par une logique de performance économique, l'entreprise aspire à répondre aux exigences de son environnement, par le contrôle et la réduction de ses coûts. Ainsi, comme le démontre l'exemple ci-dessus, la flexibilité transforme l'emploi, dans l'entreprise, sous deux formes:

  1. L'emploi précaire et ponctuel : l'entreprise sollicite temporairement des services et prestations externes liés au cours de son activité (recours aux CDD, contrats intérimaires). Les coûts salariaux sont ainsi réduits sur le long terme. Ce type d'emploi aspire à la "marchandisation du travailleur" par la "mise en vente" de ses compétences professionnelles.

  2. L'emploi "hybride" et multiple : l'entreprise développe l'emploi de ses collaborateurs en interne, par le déploiement de nouveau rythme de travail et/ou par l'incitation à l'addition de missions et de responsabilités. Ce type d'emploi aspire à la formation de "travailleurs adaptables et polyvalents".

La transformation de l'emploi, en entreprise, impacte, donc, la place du travailleur. Celui-ci voit son parcours professionnel soumis à l'instabilité des environnements. Le CDI se raréfie, et même acquis, il ne garantit pas au salarié des missions permanentes ; les contrats précaires se multiplient pour répondre à la demande ponctuelle des clients et des entreprises. Ce nouveau jeu de contractualisation pousse le collaborateur à penser son emploi, comme un "projet". Le travailleur se voit responsabilisé à la "survie de ses missions".


Ainsi, la flexibilité du travail, véritable réponse aux environnements changeants, semble interroger deux fondamentaux des organisations : la constitution d'un collectif et la dénomination des rôles de chaque travailleur. Quel cadre commun proposer à des collaborateurs, de moins en moins présents durablement, en entreprise? Quelle place conférer au travailleur, de plus en plus autonome sur le développement de ses missions?


Les métiers du conseil sont souvent touchés par les approches de flexibilité du travail. Le consultant intervient "chez le client" sur une période temporaire et sur une mission précise. Il revient, alors, au consultant d'être capable de faire savoir ses compétences, pour être sélectionné par le client. Seulement, le consultant doit être aussi de plus en plus capable "d'élargir son champ d'action", c'est-à-dire de travailler officieusement sur d'autres missions. Pourquoi ? Cette tendance semble répondre à la peur représentée par les périodes en inter-contrats, dites "le Bench".


"Des missions à tout prix, plutôt que de finir sur le Bench!"

Pour les entreprises, les périodes de "Bench" deviennent des facteurs de risque:

  • économique: le coût d’un salarié qui ne travaille pas, la perte d’un contrat client,

  • financier: la baisse de chiffre d’affaires,

  • social: la baisse de la motivation du salarié, le risque de perte de compétences du salarié,

  • d’image: la baisse de la satisfaction client…

La considération et la maîtrise des risques de la gestion des collaborateurs, en période d'inter-contrat répondent à un enjeu stratégique de gestion pour les entreprises, notamment pour celles du conseil et de l’IT.

La non-gestion des collaborateurs en période d'inter-contrats est un risque, devenant à court ou long terme des problématiques RH: avons-nous fait les bons recrutements ? Avons-nous les bons profils ? Les compétences de nos collaborateurs sont-elles à jour ? Correspondent-elles aux attentes du client ? Comment maintenir la motivation du salarié ?...


Cet article propose une réflexion sur les risques à la non-gestion des collaborateurs en période de "Bench". Cette analyse s'est construite par la réalisation de 14 entretiens dont, 4 professionnels des Ressources Humaines et 10 collaborateurs, dans deux entreprises de conseil.


Une responsabilité assignée aux Ressources Humaines

L'analyse des entretiens a montré que les 10 collaborateurs portaient la problématique du Bench à un enjeu des Ressources Humaines. Certains considèrent même que le